MOL jest coraz silniejszy - Miika Eerola

• Strona główna
• Rozmowy
• MOL jest coraz silniejszy

2017-05-11

Jaka jest obecna pozycja rynkowa koncernu MOL w sektorze downstream? Czy może Pan opisać potencjał produkcyjny firmy w segmencie rafineryjno-detalicznym? Mam tu na myśli rafinerię i petrochemię.

Grupa MOL posiada cztery rafinerie i dwie jednostki petrochemiczne, w których ogólnie rafinujemy 20,9 mln ton surowca rocznie, zaś wydajność zakładów petrochemicznych wynosi 2,2 mln ton w ciągu roku. Nasza działalność w segmencie rafineryjno - detalicznym jest w dużym stopniu zintegrowana. 15% prowadzonej przez nas produkcji rafineryjnej trafia do naszych zakładów petrochemicznych, a 36% do naszej sieci detalicznej, która składa się z 2 tys. stacji paliw. Wszystkie one znajdują się w promieniu dostaw naszych rafinerii. Jest to zatem bardzo silnie zintegrowane portfolio, które pozwala nam w większym stopniu zwiększać marże. W trzech krajach, na których opieramy swoją działalność, tj. na Węgrzech, w Słowacji i w Chorwacji, mamy ok. 70-80% udziału w rynku sprzedaży paliw silnikowych. Jesteśmy również liderem na rynku w Bośni i Hercegowinie oraz posiadamy ponad 20% udziału w rynku czeskim. Mamy też silną pozycję w Austrii, Rumunii, Serbii i Słowenii, gdzie nasz udział w rynku wynosi ponad 10%. W sektorze petrochemicznym jesteśmy bez wątpienia jednym z największych producentów poliolefin w Europie.

Od 2009 r. w obszarze atlantyckim zamknięto kilkanaście rafinerii, których łączna zdolność przetwórcza wynosiła 3,7 miliona baryłek dziennie. Jednak to ograniczenie nadal wydaje się niewystarczające, gdyż wiele europejskich rafinerii generuje niewielkie zyski, a ich zdolność przetwórcza jest relatywnie niska. Małe rafinerie o niskim poziomie kompleksowości są szczególnie narażone na ryzyko zamknięcia, ze względu na wysokie jednostkowe koszty operacyjne. Pytanie brzmi: czy rafinerie należące do Grupy MOL również były zagrożone zamknięciem w ostatnich latach?

Spoglądając wstecz, w latach 2010-2011 stanęliśmy przed podobnymi wyzwaniami, co inni europejscy rafinerzy, takimi jak globalna recesja gospodarcza, rosnąca konkurencja, stagnacja popytu oraz wyraźny nadmiar możliwości produkcyjnych. W tak trudnej sytuacji rynkowej musieliśmy podjąć pewne działania i wprowadziliśmy kompleksowy program na poziomie Grupy, aby wzmocnić pozycję naszych złożonych aktywów, zwiększyć wydajność i podnieść ogólną rentowność. W ostatnich pięciu latach nasze wewnętrzne programy zapewniły poprawę EBITDA na poziomie 850 mln dolarów. Nadal jednak prowadzimy stosowne działania, dzięki którym w 2015 r. uzyskaliśmy najwyższe i najmocniejsze wyniki w segmencie rafineryjno-detalicznym, z oczyszczoną CCS EBITDA na poziomie 1,65 mld dolarów, przy czym wyniki wypracowane w 2016 r. były tylko niewiele gorsze. Jednocześnie, w następstwie negatywnej sytuacji gospodarczej, w jakiej znalazł się przemysł rafineryjny we Włoszech, w 2014 r. przekształciliśmy naszą rafinerię w miejscowości Mantua w produktowy węzeł logistyczny, aby utrzymać wydajne i rentowne operacje w tym kraju.

Warunki technologiczne każdej rafinerii są zawsze potwierdzane przez wskaźnik kompleksowości Nelsona. Jak wypada porównanie wskaźników czterech rafinerii należących do MOL z innymi rafineriami w Europie?

Według wskaźników kompleksowości Nelsona, nasze kluczowe aktywa rafineryjne plasują się w górnym kwartylu naszej grupy konkurencyjnej. Rafineria w Bratysławie uzyskała wynik 11,5 NCI, a rafineria Danube na Węgrzech 10,6 NCI. Planujemy zwiększenie kompleksowości rafinerii w chorwackiej Rijece (wynik 9,1) dzięki budowie instalacji opóźnionego koksowania, która będzie przetwarzać ciężkie pozostałości i zwiększać wytwarzanie produktów rynkowych o wysokiej wartości: LPG, benzyny i diesla. Obecnie realizujemy działania z zakresu Front End Engineering Design (FEED),
a ostateczna decyzja inwestycyjna spodziewana jest pod koniec tego roku. Rafineria w Sisaku w Chorwacji to niewielka rafineria o niższej kompleksowości. Rafinuje ona ropę naftową produkowaną na sąsiednich terenach.

Kilka miesięcy temu zarząd firmy MOL formalnie zatwierdził nową, długoterminową strategię – „MOL Group 2030 – Enter Tomorrow”. Zsolt Hernádi, prezes i dyrektor generalny Grupy MOL, w swoim komentarzu stwierdził, że celem firmy jest nie tylko utrzymanie i wzmocnienie regionalnej pozycji w zakresie podstawowej działalności, ale również bycie ponownie motorem napędowym zmian w Europie Środkowo-Wschodniej. To bardzo interesujące oświadczenie, ale jak zamierzają Państwo tego dokonać, zwłaszcza w sektorze rafineryjno-detalicznym i petrochemicznym?

Chociaż wierzymy, że w 2030 r. nadal będzie istnieć zapotrzebowanie na węglowodory, to już teraz przygotowujemy się do nowej epoki i maksymalnego popytu na paliwa kopalne. A zatem z jednej strony naszym celem jest utrzymywanie naszych rafinerii wśród najbardziej rentownych w Europie i bazowanie na naszym prężnym, zintegrowanym modelu biznesowym, obejmującym segmenty Downstream oraz Upstream, bowiem nasza tradycyjna, podstawowa działalność pozostanie prawdopodobnie głównym źródłem przychodów. Nadal mamy tu wiele możliwości zwiększenia naszej wydajności i konkurencyjności. Z drugiej jednak strony, w dłuższej perspektywie, spodziewamy się obniżenia, a następnie spadku zapotrzebowania na paliwa kopalne, zarówno w skali regionalnej, jak i globalnej. Dlatego planujemy dywersyfikację naszej produkcji, zaś do 2030 r. chcemy zwiększyć wytwarzanie wysokiej wartości produktów innych  niż paliwo silnikowe, do poziomu co najmniej 50%. W ten sposób nie tylko podniesiemy poziom wytwarzania produktów takich, jak paliwo lotnicze, związki aromatyczne, LPG i oleje bazowe, ale też znacząco zwiększymy produkcję surowców dla naszych zakładów petrochemicznych – do 3 mln ton rocznie – i jeszcze bardziej pogłębimy integrację naszego segmentu rafineryjno - detalicznego.

Wierzymy, że wzrost popytu na produkty petrochemiczne i produkty z tworzyw sztucznych będzie stabilny i długotrwały, zarówno w Europie, jak i na świecie. Stąd też wzrost w kategorii produktów petrochemicznych zapewnia znaczne możliwości dywersyfikacji od produkcji i sprzedaży paliw silnikowych, bazujących na produktach kopalnych. Chcemy być wiodącą firmą chemiczną w Europie Środkowo-Wschodniej, a celem naszych działań są półprodukty i specjalne produkty petrochemiczne o wyższej wartości dodanej. Aby osiągnąć ten cel, do 2030 r. Grupa MOL zainwestuje ok. 4,5 mld dolarów w petrochemię.

Chociaż węglowodory mogą zostać zastąpione w transporcie, nie ma takiej możliwości w przemyśle chemicznym. Ponadto, będziemy nadal bazować na naszej sieci 2000 stacji w tym regionie, a także wprowadzać nowe produkty i usługi.

Posiadana przez Państwa rafineria Danube rozpoczęła działalność w 1965 r., rafineria w Bratysławie w 1957 r., w Rijece w 1965 r., a w Sisaku w 1956 r. Wszystkie te zakłady mają już swoje lata. Czy stanowi to jakiś problem?

Rafinerie Danube oraz bratysławska to zmodernizowane zakłady światowej klasy, plasujące się
w górnym kwartylu w Europie pod względem wydajności operacyjnej i rentowności. Dla nas wyzwaniem jest raczej to, że nasze dwie mniejsze chorwackie rafinerie – w Rijece i Sisaku – mają zdolność produkcyjną ponad dwukrotnie przewyższającą potrzeby rynku, który zaopatrują i nawet funkcjonując w korzystnym makrootoczeniu, rafinerie te nie są rentowne. Dlatego produkcja i inwestycje muszą być scentralizowane do większej i bardziej kompleksowej rafinerii w Rijece, abyśmy mogli mówić o zrównoważonej działalności rafineryjnej w Chorwacji.

Jakie są główne cele, jeżeli chodzi o rozwój działalności petrochemicznej MOL w nadchodzących latach? W jaki sposób MOL rozwinie swój sektor petrochemiczny?

Poprawa produkcji propylenu oraz inwestycje w atrakcyjne pochodne propylenu będą głównym kierunkiem działań w następnych pięciu latach. Zainwestujemy 1,9 mld dolarów w zakłady petrochemiczne, w tym w nowy zakład produkcji polioli i reorganizację dwóch instalacji krakingu parowego. Poliole na bazie tlenku propylenu są wysoko cenione z uwagi na szeroką gamę produktów, które mają zastosowanie głównie w przemyśle samochodowym, budowlanym i meblowym. Będziemy jedynym w pełni zintegrowanym producentem polioli w Europie Środkowo-Wschodniej, co napędza wzrost podaży. Widzimy tu pewien niedobór, a poza tym znamy klientów, dysponujemy niezbędną wiedzą i doświadczeniem, dlatego jesteśmy na dobrej pozycji. A fakt, iż wszystkie surowce pochodzą z naszego własnego łańcucha wartości daje nam jeszcze większą przewagę nad firmami konkurencyjnymi. Poliole należą do poliuretanowego łańcucha wartości, który oferuje atrakcyjne opcje inwestycyjne dla MOL oraz zdecydowanie więcej możliwości w przypadku produktów specjalistycznych.

Gdzie w takim razie Grupa MOL dostrzega największą konkurencję dla własnego rozwoju w segmencie petrochemicznym w Europie Środkowo-Wschodniej?

W trakcie analizy różnych kierunków świadomego rozwoju działalności petrochemicznej, badaliśmy pozycję konkurencyjną, a także dostępność surowców oraz przyszłe zapotrzebowanie i doszliśmy do wniosku, że europejskie urządzenia do krakowania ropy naftowej nie mogą być konkurencyjne wobec producentów etylenu na bazie etanu, z uwagi na spodziewaną nadmierną podaż i tani gaz. Dlatego, jak już wspomniałem, wybraliśmy propylenowy łańcuch wartości jako główny kierunek działań. Ponadto butadien i związki aromatyczne są dla nas najbardziej obiecujące na przyszłość, ponieważ wszystkie są oparte na krakingu ciężkiej benzyny. Jesteśmy już obecni na rynku butadienu, a nowy zakład SSBR (kauczuku syntetycznego) rozpocznie działalność w 2018 r. i będzie otrzymywał surowce z zakładu ekstrakcji butadienu.

CAŁY WYWIAD ZNAJDĄ PAŃSTWO W NR 2/2017 "CHEMII I BIZNESU". ZAPRASZAMY.

przemysł petrochemicznyMOL