Wiadomości - Przemysł chemiczny z kraju

Dariusz Krawczyk opowiada o restrukturyzacji Grupy CIECH

27.07.2015

W ubiegłym tygodniu doszło do nieoczekiwanego odwołania Dariusza Krawczyka z funkcji prezesa zarządu Grupy CIECH. Krawczyk kierował firmą od 2012 r. W tym czasie wdrożyła ona plan restrukturyzacyjny, odzyskała płynność finansową i ponownie jest w stanie konkurować na rynku chemicznym. Prezentujemy opowieść Dariusza Krawczyk o szczegółach restrukturyzacji przeprowadzonej w Grupie CIECH w latach 2012 - 2015.

- W Grupie CIECH znajdują się podmioty, które funkcjonują od XIX w. i wciąż posiadają dobrą technologię. W czerwcu 2014 r. firma została sprywatyzowana. Większościowym akcjonariuszem został KI Chemistry. Grupa CIECH to obecnie trzy segmenty biznesowe: sodowy, organiczny oraz krzemiany i szkło. Podstawowym obszarem działalności Grupy jest produkcja sody. Produkt jest stosowany do wytwarzania szkła, leków, proszków do prania. Jest to wyrób bardzo specyficzny. Jako anegdotę można przywołać fakt, że kilka lat temu statek z naszą sodą został skonfiskowany w Kolumbii, gdyż zaistniało podejrzenie, że przewożony jest nim narkotyk, do którego soda faktycznie może być podobna. Na szczęście Ministerstwo Spraw Zagranicznych zadziałało wtedy bardzo sprawnie i sprawę wyjaśniło.

W latach 2006 – 2008 Grupa CIECH istotnie się rozwinęła. Dokonała zakupu kilka dużych podmiotów w Polsce i zagranicą. Były to m.in. firmy produkcyjne w Rumunii i Niemczech, a także rodzime Zakłady Chemiczne Organika - Sarzyna i Zakłady Chemiczne Zachem. W konsekwencji Grupa CIECH przeszła intensywny proces ekspansji. Niestety popełniła przy tym jeden zasadniczy błąd, mianowicie nie zintegrowała się na czas. Gdy nadszedł kryzys w 2009 r. obnażył on tę słabość. Niezintegrowana operacyjnie firma popadła w kłopoty i musiała polec. Kiedy w latach 2006 – 2008 dokonywała spektakularnych zakupów, o których było głośno w mediach, to jej giełdowy kurs akcji doszedł do 175 zł. Analitycy i inwestorzy uwierzyli, że poczynione przejęcia doprowadzą do trwałego wzrostu wskaźnika EBITDA. Jednak już w 2009 r. cena akcji CIECH-u gwałtownie spadła, ze 175 zł do zaledwie 11 zł. Dla wszystkich był to dramat.

W drugiej połowie 2009 r. Grupa CIECH utraciła zatem płynność finansową i zdolność regulowania własnych zobowiązań. Była zmuszona podpisać, po ciężkich negocjacjach prowadzonych z bankami, umowę o rozterminowanie kredytów, żeby w ogóle móc utrzymać się na powierzchni. Następnie, w 2011 r. wyemitowała akcje i sfinalizowała rozmowy z kolejnymi bankami, scalając posiadane umowy kredytowe. Niestety, po podpisaniu tej umowy i upływie sześciu miesięcy, nastąpił kolejny krach, w wyniku którego firma znalazła się na krawędzi opłacalności. Pojawiło się wielkie zagrożenie, że oto jeden z jej biznesów będzie narażony na ryzyko, co w efekcie odbije się na całości prowadzonej działalności. I faktycznie tak się stało. Problemy dotknęły Zachemu i natychmiast cała Grupa CIECH ponownie stanęła na krawędzi przepaści. W takiej sytuacji banki w sposób trwały utraciły zaufanie do organizacji. Powiem tylko, że jeśli chodzi o podpisaną z bankami umowę, to po sześciu miesiącach jej obowiązywania okazało się, że wszystkie kowenanty w niej zawarte zostały złamane. CIECH był firmą niewypłacalną. Na dodatek zbliżał się termin wykupu obligacji, które zostały wyemitowane trzy lata wcześniej. Na to zaś nie było pieniędzy.

 

 

 

Ponowna destabilizacja sytuacji finansowej wymagała zatem podjęcia radykalnych działań w celu ratowania 6 tys. miejsc pracy. Tyle bowiem osób, będących zatrudnionymi w całej Grupie CIECH, stanęło przed widmem utraty pracy. Cierpliwość akcjonariuszy miała swoje granice, ale skończyła się w kwietniu 2012 r. Wówczas na Walnym Zgromadzeniu dokonano zmiany zarządu. Objąłem stanowisko prezesa zarządu i rozpocząłem swoją misję w Grupie CIECH. Nowy zarząd zmuszony był podjąć drastyczne kroki restrukturyzacyjne. W tym celu przystąpiliśmy do prac, których przebieg można podzielić na trzy etapy.

Pierwszy z nich to była operacja ratunkowa, przy pomocy której należało za wszelką cenę utrzymać Grupę CIECH przy życiu. Koniecznością było zapewnienie spółce płynności finansowej. Ta fizyczna wręcz walka o przetrwanie zakończyła się sukcesem. Realizacja drugiego etapu przypadła na 2013 r. i pierwszą połowę 2014 r. i zakładała optymalizację i rozwój Grupy. Trzeci etap to już doskonalenie operacyjne.

W pierwszym etapie zmuszeni byliśmy podejmować brutalne i szybkie decyzje. Kryzys w Zachemie spowodował, że banki, jak wspominałem, trwale utraciły wiarę w spółkę. Także Europejski Bank Odbudowy i Rozwoju, który wcześniej podpisał z CIECH-em umowę i zobowiązał się finansować spółkę, gdy tylko zobaczył co się w niej dzieje, to obiecanych pieniędzy nie wypłacił. Znów znaleźliśmy się w dramatycznym położeniu. Wszystko to spowodowało niestabilne finansowanie Grupy oraz brak płynności i środków finansowych na wykup obligacji.

Podjęliśmy szereg trudnych decyzji, w tym zakończyliśmy działalność Zachemu. Oczywiście był to dramat osób tam zatrudnionych, ale to była konieczność, by pozostała część Grupy przetrwała. Operacja zamknięcia Zachemu była jednak przeprowadzona bardzo inteligentnie. Trzeba bowiem pamiętać, że zanim do niej doszło, to CIECH od dłuższego czasu chciał sprzedać Zachem. Tyle tylko, że nikt go nie chciał kupić, choćby za przysłowiową złotówkę. Tymczasem my zamknęliśmy Zachem w taki sposób, że CIECH miał z tego ok. 150 mln zł czystej gotówki. Te pieniądze spowodowały, że Grupa stanęła na nogi i mogła w 2012 r. przeprowadzić emisję obligacji. Wcześniej podejmowaliśmy także próbę restrukturyzacji zakładu, ale niestety się ona nie powiodła. Niestety rozwiązanie w postaci sprzedaży biznesu Zachemu do BASF miało jedną wadę. Skonfliktowało nas z dostawcą surowca do Zachemu, czyli koncernem Air Products. Wystąpił on przeciwko CIECH-owi na drogę postępowania sądowego, domagając się 100 mln dolarów. Był to drugi moment, w którym CIECH mógł się przewrócić. Na szczęście, dzięki intensywnym negocjacjom i zdroworozsądkowemu podejściu, doszło do podpisania ugody z Air Products, która zniwelowała istniejące ryzyko. ToW taki sposób zakończony został pierwszy etap procesu restrukturyzacyjnego.

Drugi etap to ustabilizowanie sytuacji finansowej, które pozwoliło na optymalizację działalności operacyjnej. Przeprowadziliśmy to w ten sposób, iż wszystko, co nie było związane z działalnością produkcyjną w spółkach zależnych zostało przeniesione z nich do spółki matki. Teoretycznie to mało, ale jednak bardzo dużo, bo taki krok oznaczał zupełnie inny model zarządzania. Grupa CIECH powinna była to zrobić w momencie, gdy w latach 2006-2008 rozszerzała swoją działalność. Gdyby wtedy zintegrowała swoją działalność, a spółki zależne postawiła wyłącznie w sytuacji zakładów produkcyjnych, to w 2009 r. nie miałaby problemów.

W drugim etapie, po przeprowadzeniu rozsądnej integracji operacyjnej, powołaliśmy jeden pion handlowy w całej Grupie zamiast dziewięciu w poszczególnych spółkach, jeden pion sprzedaży zamiast dziewięciu, jeden pion produkcyjny, jeden pion kontroli i jeden wspólny dział zakupów. W ten sposób powstała zupełnie inna firma. Jako przykład powiem tylko, że trzy lata temu zajmowaliśmy pięć pięter w bardzo drogim wieżowcu w Warszawie, a dzisiaj tylko dwa. To też pokazuje skalę zmian.

 

 

 

Restrukturyzacja działalności operacyjnej otworzyła nam drogę do nowych inwestycji rozwojowych. To zresztą bardzo ciekawy przypadek. Podejmując w 2012 r. decyzję o restrukturyzacji, zarząd równocześnie przygotowywał plan inwestycji. Moment na to był niezwykły, bo przecież Grupa CIECH nie miała środków. Pamiętam, że przedstawiciele banków, które pożyczyły CIECH-owi pieniądze przychodzili do firmy o godzinie 8 rano, potem do godziny 16 w naszej sali konferencyjnej prowadzili gorące dyskusje na temat odzyskania pieniędzy i wracali kolejnego dnia. Uczestniczyłem w dwóch takich sesjach, potem już brał w nich udział nasz dyrektor finansowy.

Zarząd w tym czasie pracował nad planem restrukturyzacji operacyjnej. To była rzecz bezcenna, gdyż nie tylko samodzielnie przygotowaliśmy ten plan restrukturyzacji, ale też w niego uwierzyli. Powstał on bez doradców zewnętrznych, a jedynie przy udziale kadry zarządzającej CIECH-u, gdyż wyszedłem z założenia, że nikt tak dobrze jak nasi menadżerowie nie zna firmy. Ponadto uznałem, że jeśli ten plan przygotują nasi ludzie, to będą się potem z nim utożsamiać. To było najważniejsze zadanie realizowane w drugim etapie. Samodzielnie stworzyć program, uwierzyć w niego i wdrożyć go.

Wszystkie decyzje o inwestycjach, które wówczas podjęliśmy zostały podjęte i do dzisiaj już zrealizowane. To projekt SODA +200, czyli zwiększenia mocy produkcyjnych sody kalcynowanej w Polsce o 200 tys. ton rocznie. Oddaliśmy już moce rzędu 60 tys. ton rocznie, a do końca tego roku będzie gotowych dalszych 140 tys. ton. Także w Rumunii doszło do podniesienia wielkości produkcji sody kalcynowanej. Przykład rumuński jest zresztą bardzo ciekawy, bo przypomina losy bydgoskiego Zachemu. Tam jednak udało nam się postawić firmę na nogi i w tej chwili notuje ona największą dynamikę zysków w sektorze petrochemicznym w tym kraju. Zmniejszyliśmy tam zatrudnienie z 1 tys. osób do 550 osób i dzięki temu rumuńska spółka Grupy CIECH generuje środki finansowe i jest jedną z najlepszych w całej Grupie. Oprócz tego nasze inwestycje objęły podniesienie mocy produkcyjnych w zakresie wysokomarżowych produktów sodowych w Polsce, czyli sody oczyszczonej, soli suchej i żywic.

Do omawianego drugiego etapu podeszliśmy w ten sposób, iż każda spółka miała przygotowany plan, w którym z jednej strony cięła koszty, a z drugiej prowadziła inwestycje rozwojowe. Wyszliśmy bowiem z założenia, że to musi być kombinacja działań. Ona wspaniale zadziałała we wszystkich spółkach w Grupie.

Naturalnie najbardziej bolesną częścią całego programu naprawczego była redukcja etatów. Na koniec 2011 r. zatrudnienie w Grupie CIECH sięgało 6 tys. osób, podczas gdy dzisiaj jest to 3,5 tys. osób. Dokonaliśmy zatem 40% redukcji zatrudnienia i to w spółce Skarbu Państwa, co zawsze jest trudne. I tak jednak proces ten był w Polsce łatwiejszy niż w Rumunii. Tam restrukturyzacja połączona była z ciężkimi potyczkami ze związkami zawodowymi. W serwisie Youtube znaleźć można nagrania z tzw. negocjacji, w trakcie których byliśmy obrzucani kamieniami. Związkowcy uderzali także kaskami w samochody, którymi podjeżdżaliśmy negocjować warunki dojścia do porozumienia. Ostatecznie jednak porozumieliśmy się ze wszystkimi związkami zawodowymi w Polsce, Niemczech i Rumunii. W efekcie zrealizowanego programu naprawczego, EBITDA znormalizowana na osobę podskoczyła o 175%. Rośnie także kurs akcji CIECH. W momencie, gdy w 2012 r. formowany był nowy zarząd wynosił on 17 zł za akcję. Teraz jest to 58 zł (notowanie z 12 czerwca 2015 r. – przyp. red.).

Trzeci etap planu naprawczego to doskonalenie operacyjne. W 2014 r. Grupa Ciech była najbardziej rentowną spółką chemiczną w Polsce. Dla Grupy Azoty rentowność EBITDA w 2014 r. wynosiła 8%, dla Synthosu było to 14%, a dla Grupy CIECH 16%. To wszystko pokazuje z jak dalekiej podróży wróciliśmy w ciągu ostatnich lat.

Powyższy tekst jest zapisem wystąpienia Dariusza Krawczyka w trakcie Kongresu Polska Chemia w Puławach. Prezes CIECH wystąpił tam z prezentacją „Restrukturyzacje w polskim przemyśle chemicznym”.

Wyświetlono: 3784

Przeczytaj również

Skomentuj

Kalendarium

więcej